本文目录

1. 如何做到修心三不
2. 三项制度改革存在问题及整改措施
3. 管理者如何提供有效的反馈和建议
4. 献血到底有没有好处，为什么好多医生都不建议献血

如何做到修心三不

修心三不：不生气不计较不抱怨

人的一生究竟要怎样度过？这恐怕永远也无法正确解答。许多人一生都在感叹：我这一辈子，没有一刻让自己安宁过。直到死时，才悟出一点道理：原来是自己“杀”死了自己。

一些人之所以感到处世艰难并不是因为外在的原因，而是自己的思维观念和处世方法出现了问题，愤世嫉俗、圆滑世故、投机取巧、烦闷、暴躁、怨忿、折腾等，好像整个世界都在跟自己过不去。

这个世界是很公平的，没有人一辈子都辉煌，也没有人一辈子都落魄，辉煌与落魄只是一时的，关键是看我们用怎样的心态去面对。

智慧的人始终秉持不生气、不抱怨、不折腾的态度，积极进取，努力奋斗，为开创自己的美好未来而不断前行。

三项制度改革存在问题及整改措施

三项制度改革是为进一步深化国有企业用工和收入分配制度改革，构建市场化用工和收入分配机制，实现企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，增强中央企业活力和竞争力。

深化国企三项制度改革是进一步健全企业内部管控机制，构建和谐劳动关系，增强企业自主创新能力和市场竞争力的一个关键因素，是企业良好发展的催化剂，是提高经济效益、劳动效率，团结公司员工，以实现公司与员工的“双赢”的重要举措。但是，目前国企三项制度改革仍然存在不少问题，接下来本文就来谈谈国企三项制度改革存在的问题及意见建议，希望能帮助大家。

一、国企三项制度改革存在的问题

1、考核评价未落实到位。

选人用人制度在逐步完善中，干部选拔、培养及任用也越来越科学，随着较多年轻干部的提拔，干部队伍结构和活力也已得到提升。但是，显著的问题依然存在，国有企业里“吃大锅饭”、“平均主义”等历史遗漏问题没有根除，领导者大多求稳，缺乏“创造性破坏”的精神，尚未建立健全以能力和绩效为导向的人员选拔任用机制，难以推行职业经理人制度，难以破除论资排辈的观念，难以解决行政级别意识，未真正实现面向市场拓展管理者的来源渠道，人员能上能下的动态管理未能落地。

2、劳动用工契约化管理仍显薄弱。

国有企业大多是从计划经济体制发展而来，往往宣贯要围绕人才队伍建设，已经形成了市场化、规范化的进人、用人自主权和市场化的选聘管理人员制度，实现了全员绩效考核，然而并未真正搭建起以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，没有有效的人员退出机制，引进岗位需求人才存在困难，造成人才断层与储备不足，人员结构性问题与结富余矛盾并存。

3、游离在市场化外的薪酬分配问题较为突出。

(1)薪酬管理制度的规范性与薪酬管理实践的随意性并存。国有企业对各单位的薪酬管理，主要分两种途径：一是管控各单位领导班子薪酬，二是对各单位工资总额进行控制。直接表现为对核心岗位(尤其是领导班子)的薪酬管理比较规范，对普通员工的薪酬管理不够规范。基本工资、补贴等收入管理比较规范，绩效工资、奖金等管理随意性比较大。

(2)收入分配激励机制缺失与约束控制机制缺失并存。一方面，没有建立起员工尤其是所属单位领导班子的收入分配激励机制，没有建立起将企业效益、部门效益和员工收入挂钩的机制，没有形成企业与员工休戚与共的利益共同体。另一方面，国有企业对所属单位的约束控制机制/预算管控/过程管控不到位。

(3)薪酬与岗位价值贡献结合不紧密，受“平均主义”、“不愿意得罪人”等思想的影响，未真正实现以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，不能及时调整不合理收入分配差距，收入分配缺乏灵活性，未能实现薪酬能增能减。

二、深化国有企业三项制度改革的意见建议

1、推行对标机制化，完善企业管理的市场化。

三项制度改革必须与符合市场经济的要求接轨，三项制度改革不容易，尤其是市场经理人、混合所有制改革等的实施更是难上加难。“他山之石可以攻玉”，对风险的评估与防范，寻找标杆企业，加强学习就尤为重要。国有企业的人事制度可以尝试大胆学习借鉴外企、民企的先进做法，量才用人、能上能下、能进能出。探索职工薪酬待遇要与个人所作贡献挂钩，与企业劳动生产率和生产经营绩效挂钩。如果不把配套工作做扎实，即便形式上做到了市场选拔，实际仍然是非市场化运作。

2、以考核分配制度改革为抓手，发挥薪酬分配的杠杆作用。

未来一段时间，经济效益和劳动生产率将成为决定国有企业工资的两个重要因素。今后，国企不能再依靠劳动力扩张的增长模式，而应通过激发活力，提高全要素生产率，进一步提升发展质量。对收入分配的优化是十分必要和迫切的，基本分配制度应更加注重提高科学性、针对性，应坚持按劳分配为主，以劳动生产率提升为重点，充分发挥杠杆作用，撬动国有企业不断提升劳动要素的产出效率，不断激发员工的积极性和创造性，不断促进生产要素的合理流动与优化配置，从而突出国有企业职工的主体地位。

3、关注人事费用率和人工成本，投入产出效率。

国有企业在管理体制、运行机制和布局结构等方面还有许多不完善的地方，其中就包括人员的结构布局存在一些亟待解决的突出矛盾和问题。在考虑人员增减的总量外，还需重点考虑人员结构的布局，即对管理人员、技术人员、生产人员、服务人员等各类人员的结构进行优化匹配。若企业管理人员冗繁且收入较高，而为企业创造价值的生产人员的占比较少且收入较低，直接反映为企业的人事费用率偏高、人工成本投入产出效率偏低。

在这种情况下，对企业与市场、企业与员工之间的关系需要不断重新认识和重新界定，国有企业持续推进企业内部经营机制改革就非常必要，在根据企业经营状况、业务发展需要、市场环境变化等因素中，不断调整和优化三项制度，切实增强企业市场竞争力。

管理者如何提供有效的反馈和建议

作为一个管理者，对员工的激励比人格魅力和远见都要重要。管理者要有相当敏锐的嗅觉和洞悉力，在正确的时间适时的提供一个正确的反馈，因为你的领导能力很大的程度上都要依赖于你给予和接受反馈的能力。一个管理者很容易得罪人，如果是有效的反馈可以给员工以及领导很好的收益，如果是不好的反馈会让员工消极怨恨，会让领导对你产生不信任感。所以根据自身的管理经验，整理出如下比较重要的几点建议：1.正面反馈，在你反馈的同时如果给员工多增加了负担，那某些员工肯定会有负面的情绪，可能会起反向的效果，这个时候你就要注意了，多听取员工的意见，把好的留下，坏的剔除，如果实在避免不了给员工增加负担，工作量，那就一定要在增加负担的同时提高员工的利益价值，比如说让员工把重点放在自己的利益上而不是把重点放在工作量上，员工做的不好，也要私下批评，作为一个好的管理者，你要让你的员工理解支持和尊重你，适时给予一些表扬，同时员工也需要被尊重，而且要让员工觉得自己是被需要的。2.反馈必须要简单易懂，必须要客观具体，要基于事实，不要陷入盲区，说话一定要清晰，不要模棱两可，不要总相信眼睛看到的东西，给人解释的机会。3.反馈必须要基于员工和领导双向，不知对领导而且还要对员工，这样才可以让反馈更加客观，可以让员工认清自己的不足，还可以让领导更加器重。4.那么最后一点来了，作为一个领导也好一个下属也好，必须要坚定且温柔，要有执行力。简单来说，不管你的领导还是员工，只要你的反馈和建议能给他们带来利益，这就是好的反馈和建议，就会更信任你！

献血到底有没有好处，为什么好多医生都不建议献血

医学是一个非常复杂庞大的学科体系，不同专业的医生也可能隔行如隔山。在掌握医学知识的基础上，用科学的思维方式来思考问题，才能正确地评价问题。

人的血液成分主要是红细胞、白细胞、血小板、血浆蛋白、水分及其它一些营养物质。

这其中红细胞的平均寿命是120天，白细胞是9-13天，血小板8-9天，它们的生命周期结束以后，会被分解，破坏掉，骨髓会不断产生新的血细胞来补充。因此，血液的成分总是在不断更新的，从长期来看，短时间的失血对身体健康不会造成任何影响。

一般每次献血的量为200-300ml，而一个健康成年人血液总量大约为4000-5000ml（正常成人,全身的血量约占体重的7-8%左右），一次献血量，相当于血液总量减少4-6%。在献血的最初几天内，出现轻微的不适症状是有可能的。比如头晕、嗜睡、乏力、心慌等，但一般不会特别严重，随着体内血液成分逐渐被补充，症状也会迅速消失。在这期间，加强营养，补充够造血所需的“原料”，同时注意休息，会好得更快。

有些说法认为献血有利于造血系统的激活，有利于降低血液粘滞度。有利于提高免疫力等等，这只是从理论上主观推测，并无任何证据，我认为这些好处都是独撰的，我不会为了让大家多去献血而编造另一个“善意的谎言”。

献血最大的好处是帮助到了别人，甚至可能是挽救了生命。也许有一天会挽救到你的家人，甚至你自己，这些都是无法用金钱来衡量的。

我可以非常确定地告诉大家，我所认识的绝大多数医务人员，都是献过血的。医疗机构几乎每年都会组织献血活动，我自己也参加过多次，这并不是因为对我自己有什么好处，而是因为我相信这不会伤害我的身体，而且又可以救人。

（图片来自网络）

一个人做好事不需要理由，而拒绝行善则可以找出100个理由。各人的世界观、价值观不同，不可勉强，只要每个人都心存善良就好。

不知道你怎么看？

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