各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享大企业建立财务共享中心有啥好处下属公司不需要财务人员吗，以及为什么搭建财务共享中心的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注收藏下本站，您的支持是我们最大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！

本文目录

1. 财务共享中心和财务部区别
2. 共享财务的十大优缺点
3. 为什么到财务共享
4. 大企业建立财务共享中心有啥好处下属公司不需要财务人员吗

财务共享中心和财务部区别

区别主要分三个方面：

功能不同：传统的财务部门通常负责企业内部的财务管理和决策，包括会计、财务规划、成本管理、税务等。而财务共享中心则是为多个业务单位提供共享服务，包括财务处理、报表制作、财务分析等。

范围不同：传统的财务部门服务于整个企业，而财务共享中心通常是为多个业务单位或地区提供服务。

组织形式不同：传统的财务部门通常是以垂直的方式组织，即按照职能划分不同。

共享财务的十大优缺点

优点：

第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低;通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“;共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据;某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“;共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统(硬件和软件)的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”(一般为独立的子公司)向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油(Shell)建立的“壳牌石油国际服务公司”(ShellServicesInternational)每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享服务中心缺点

第一、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来;

第二、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式;

第三、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重;

第四、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水;

第五、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业;

第六、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

第七、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体;而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很肯能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

为什么到财务共享

要分析为什么要“财务共享”，首先要了解“财务共享”的概念，财务共享是指集团中所有相关企业进行财务会计的统一核算与分析，保证了会计记录和报告的规范、结构统一，从而达到增强财务核算能力并且减少财务成本的作用。

“财务共享”的原因主要有以下几点。

第一，“财务共享”有利于集团直接管理分（子）公司，集团可以得到分（子）公司的一手财务信息，从而有利于集团分析分（子）公司的财务状况，尤其是对于跨地域企业，跨国公司等。

第二，“财务共享”有利于降低财务风险，“财务共享”实现了会计记录和报告的规范、结构的统一，使得所有分（子）公司不会因为地级差异中财务人员的能力差异导致的财务风险，其中包含核算风险和税务风险。

第三，良好的“财务共享”有利于降低财务成本。实现财务数据的共享，整个财务数据的能力提升，需要的财务人员会相对减少，从而实现降低财务成本的作用，当然前提是能够实现真实的“财务共享”，如果企业能力无法实现“财务共享”而强行实施的话，可能会导致更糟糕的财务作用。

以上是本人目前对“财务共享”的拙见，欢迎广大网友扩充、指正。谢谢！

大企业建立财务共享中心有啥好处下属公司不需要财务人员吗

作为某前世界500强的员工有幸经历过财务共享中心的管理模式，我用我的亲身经历来说说吧。

共享中心是近年来比较热门的管理模式，主要针对公司的职能类部门，构建共享中心。如人力共享中心、财务共享中心。这里我们主要探讨财务共享中心。

让我们从优劣两方面来看待财务共享中心。

先从优势来看：

1.从管理模式的视角来说。

财务共享中心对于大型集团来说，是一种整合资源，优化配置的管理模式。

大型集团公司因为涉及业务、项目较多，各种子公司较多，组织架构繁杂。有的集团会设置总部、事业部、区域、城市、片区、项目等多个层级的各种大大小小的公司。每家法人主体，都会涉及到税务、资金收支等情况。

为了提高资金周转效率，构建财务共享中心，可以方便整合子公司留存资金，提升资金配置效率。并且通过总部的资源，进行统筹规划，合理避税。

（多说一句，尤其是房地产企业，在推行高周转模式下，快速汇集各分子公司预售房款，构建资金池，用于新项目拿地。）

2.从人员配置与公司治理视角来看。

总部通过统一管理，可以减少相应人员配置，减少公司成本。如我曾就职的500强公司，财务共享中心内，一名出纳同时管理3家以上的子公司，大大节省人力成本。并且，财务老大通过财务共享中心能够快速穿透多层级的组织架构，清晰了解集团内部资金流转情况，以便于高层快速决策。财务共享中心从公司治理角度来看，已经成为集团高层的有效管理抓手，提高决策效率与决策质量。

劣势方面：

1.适用于规模较大的集团性企业。若企业规模较小，分子公司较少、组织结构简单，完全没有必要打破原有组织结构，单独设立财务共享中心。这种模式反而会导致小型企业运转效率下降。我的前司，由于分子公司在外地，纸质报销单据必须在总部（财务共享中心在总部）与分子公司之间来回流转，导致报销流程时间过长，严重影响工作效率，另外经办人员报销款拖沓支付，导致员工士气低下。

2.财务共享中心负责人必须具备高水平的管理与统筹能力（必须德才兼备），否则财务共享中心就会成为整个企业管理失控的罪魁祸首。集中管理的模式也就意味着权力集中、资金集中、管控集中。如果财务一把手不具备相应的能力和品行，极易产生腐败，甚至是搞垮整个集团（而非一两个子公司）。

最后回答题主的问题，构建财务共享中心就是要废掉分子公司的财务职能，至少是其中的一部分。我的前司就是把出纳、会计等工作完全收回至财务共享中心，每个岗位人员管理多家分子公司的账务、资金收支、税务等工作。如果你能够调到总部岗位的话还行，但是分子公司岗位不一定。如果分子公司与总部在同地，分子公司相关岗位肯定不保，如果分子公司在异地，这个分子公司部分岗位还是有可能保留的。

欢迎大家关注我，共同探讨企业管理、财务、人力等方面的问题。

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