本文目录

1. 企业推进精益生产管理失败的主要原因是什么
2. 如何看待资本家剥削压榨劳动力生产剩余价值
3. 生产车间管理如何保证产品质量
4. 如何提升生产线平衡

企业推进精益生产管理失败的主要原因是什么

现代企业管理涌现了很多管理方法，比如说：全面质量管理、阿米巴、精益管理、智能制造等等。很多先进的管理方法，国外有很多成功的先例，为什么在本土企业施行的时候总会失败呢？现在就以我个人的想法谈谈精益管理失败的原因。

第一、全员没有形成共识

作为新来的管理方法，很多企业高层知道这个概念后，总想拿到自己的企业来推行，因为面对市场的红海，效益很难在销售额上得到快速提升。企业需要做好成本管理，唯有重点花在内部降低成本上了。但是，花了大力气引进之后，全院上下没有达成共识，精益生产变成高层的口号，虽然经过简单的宣导和培训，下面员工仍然茫然无措，这变成了真正的虎头蛇尾，毫无波澜，徒增成本。

第二、缺乏专业知识

有了简单的培训和宣导，挂了很多横幅，请来了专业人士进行教导。结果呢，员工不知道怎么去实行，无论是减少浪费还是提高效率的措施多么的简单，依然做不好，或者是三天打鱼，两天晒网。因为他们在短期内还是缺乏专业的知识，也没有足够的认识，他们依然不懂具体的怎么实施，也不懂为什么这么做。精益生产是一项大工程，是需要持之以恒的坚持，需要数年的培训和学习，坚持不懈的学习与实践才能具备专业的知识和素养，没有长期的努力，短期内想取得成绩，这是很难的。

第三、部门壁垒

精益生产实行之后，需要大量的协调资源和配合工作，但是，因为考量了自个部门利益之后，有不想多干的，也有不愿干的，总之就是画地为牢，不愿配合和参与，把自己封闭起来，我行我素，没有考虑到大局，工作的推行带上了枷锁，给精益生产套上了镣铐。您想，这样的环境我们还能把精益生产推行起来吗？

第四、没有激励机制

企业只管把自身降低成本、提高效益的工作分摊下去，没有任何激励。虽然一部分人想得到提升，也想得到学习的机会。可是大多数人却不这么想，做得累就要有相应的回报，如果连回报都没有，还把自己累成狗，这精益生产尽管多么美好，可又能怎么样呢，我就是不做。任何事情我们都要激发员工的士气与积极性，如果干活的人都没有激情和愿望，谁会拼命的干呢，又不是傻子，这是很多人抵触的原因。

第五、没有稽核

做事情我们都要有检查、考核的习惯。既然做了精益，就应该有相应的考核办法，要有稽核制度，不断督查，不断改进，继续完善。没有稽核制度，人人觉得可有可无，那结果就是无疾而终，不了了之。最后成了虎头蛇尾的局面，支离破碎。

因此，想要做好精益生产，必须具备一致的共识，也需要具备专业的知识，更需要打破部门壁垒，还要做好激励机制，最后还要进行考核。这是任何一个大项目必须具备的条件，可是，本土企业又有多少具备条件呢，只能说任重道远，必须负重前行。

如何看待资本家剥削压榨劳动力生产剩余价值

记得是小时候上学的时候，批判过"剥削有理"。那时候觉得很可笑，哪个傻子会提"剥削有理"呢？"剥削"本身就是个贬义词。

改革开放后，私营企业多了。有私营企业就得雇工。开始私营企业少，用工少，你给人家打工，人家还不要你。后来私企多了，打工者有了选择，工资低了不干。时间长了我怎么觉得"剥削有理"这句话正确呢？你想想，我有技术，我投资，我冒着亏本的风险办企业，我不"榨取"工人"剩余价值"，我不是有病吗？

有一篇文章说韩国是怎样发展起来的。说是那时候南朝鲜多山地，资源贫乏，比北朝鲜穷多了。怎样发展呢？当时的政府就将仅有的资金撒给几个有能力的企业，说你们自己去闯吧。这几个企业从初级产品做起，逐渐发展成现在以三星电子、现代汽车为代表的几个大财团，带动南朝鲜发展成现在的发达国家～韩国。没有"剥削"他们能做到吗？

当然，剥削也罢，榨取劳动力剩余价值也罢，必须在劳动法范畴内，那种克扣工人工资、随便增加工人劳动时间，甚至坑蒙拐骗，必须严厉打击。

生产车间管理如何保证产品质量

我是职场本纪，来谈下关于这个问题的个人经验。

质量是企业的生命线。质量目标的完成情况也体现了生产车间管理的水平高低。所以，确保车间所生产的产品质量合格是车间管理者的重要职责。

“火车跑的快，全靠车头带。”任何工作没有领导的重视是不可能贯彻到位的，上行下效是车间人员的常见现象。一个不重视质量的车间主管带出来的员工不可能做出品质优良的产品。

车间主管对质量问题的重视程度决定了本车间质量管理的力度和绩效。

在平时的班前会、月例会等场合，把重视质量作为一项重要的内容向员工宣导，让一线操作员工树立“质量第一“的工作目标。可以在大会小会上剖析质量对企业生存发展的重要意义，以及质量失败产生的成本浪费，打造出车间内部以生产出不良品为耻的积极氛围。

同样，只有让员工完全明白产品的质量标准，才能避免不良品的产生。车间应与品质部门一道，把本车间内产品的检验标准向员工进行培训公开，要求每一名员工都明白自己制造的产品要求，做到不生产不良品，不接收不良品。以我的经验，可以制作成质量标准看板，让新员工、老员工都随时可以学习了解。

车间主管应发挥质量管理的组织控制作用，建立起对质量为中心的管控制度，让保证质量成为全体员工的工作习惯。

车间质量管理是个系统、长期的工作，一定要领导带头参与，全体员工重视，通过相应的控制流程，严格执行质量标准和奖惩制度，形成人人懂质量、人人管质量的良好车间生产氛围。

以上是本人观点，希望对阅者有帮助。

如何提升生产线平衡

首先感谢邀请，

回答这个问题，准备从下面几个方面来说明，和大家一起分享我的精益管理经验：

线平衡对于流水线生产至关重要，很多公司把线平衡率做为转产的重要指标，先来说一下线平衡的概念。

生产线平衡是指对生产的全部工序进行平均化和均衡化，通过对工序的作业动作和工作量进行分析，使每个工位的作业时间尽量接近或者相等，消除等待的时间，实现生产效率最大化。这里要抓住关键点，就是要消除浪费，消除等待，最理想的状态就是实现“单件流”。

节拍（TAKTTIME），是单件理论时间，是生产线的目标产出，反映出客户需求的速度

例如：通过计算客户每天需求的产品数量为1000台，拥有员工10人，每天工作20H，

TAKTTIME=(3600秒/H*20H*10）/1000台=720秒/台，

考虑员工休息0.3H，设备故障0.2H，产品良率95%，则

TAKTTIME=(3600秒/H*（20H*10-0.5H））/1000台/95%=756秒/台，

瓶颈：所有生产工序中工时最长的工位，

平衡率：平衡率=所有工序工时总和/(瓶颈工时*人员数量）

平衡损失=1-平衡率

提升线平衡一直被企业所重视，那么提升线平衡有哪些好处？

在进行线平衡提升之前，先要量测每个工位的标准工时，这里不做详细介绍，可以阅读我的另一篇回答《什么叫工位工时》，然后制作完成线平衡图，然后采用“ECRS”法则进行改善。

提高线平衡要通过多次ECRS，不断改善，逐步提高线平衡。

以上是关于如何提升生产线平衡？的几点讲解，希望我的回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家发表看法，留言讨论，将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，觉得对你有帮助请点赞、转发支持一下，优质的创作需要你的支持！

关于本次专家建议提高生产率和生产车间管理如何保证产品质量的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。